城市布局方面，應將視野聚焦在單個省份，初期應從深耕單個城市開始；規(guī)模達到50億之后，拉開在本省份布局縱深；百億之前一定要將業(yè)務范圍拓展到本省三分之二的地級市。既能享受深耕的紅利，又規(guī)避了將雞蛋放在一個籃子里的風險。

資本配套方面，本階段發(fā)展后期一定要為啟動IPO做準備，不要等到規(guī)模達到100億以后才準備，因為有很多的問題需要提前處理。

總部策略方面，本階段末期應將公司總部搬遷到省會城市，讓整合資源力度、朋友圈維度得到全面升級，為拉開全省縱深做準備。

投資策略方面，應著重關注貨地比，因為企業(yè)規(guī)模仍小，資金能力不足，因此貨地比成為了衡量投資策略可行性的重要指標。

運營策略方面，依靠高周轉實現快速回款。

老板進化方面，現階段企業(yè)老板應做業(yè)務型老板，掌控業(yè)務。管理上實行簡單管理，以團隊為主，集權是現階段最有效的管理手段。在老板及團隊的知識儲備方面應為下一階段業(yè)務做準備。

本階段房企所面臨的典型風險：

項目級風險（P）——投資錯誤，主要是拿地過程中的標準錯、可研錯、決策錯、程序錯、行為錯造成的。

城市級風險（C）——進錯城市，主要表現為選擇城市的標準方法出現問題、對于城市定位出現錯誤、進入時機與進入方式錯誤。

產業(yè)級風險（I）——進入時機錯誤，不清楚自身發(fā)展階段與實力貿然進入陌生產業(yè)。

公司級風險（E）——非一致性錯誤（無定力、無共識、亂創(chuàng)新）；選擇錯誤（對于城市和行業(yè)的判斷失誤）；節(jié)奏錯誤（投資節(jié)奏、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）；結構性錯誤（布局出現問題）；匹配性錯誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）、斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）。

①知識儲備；②思維儲備；③對標研究；④種子團隊組建；⑤組建外部產業(yè)資源圈。

小型企業(yè)在進入泛地產領域之前，應至少提前兩年著手進行準備，包括思維儲備，知識儲備。很多從住宅進入泛地產領域失敗案例原因就在于準備不足，用做住宅的方法與思路做泛地產。因此老板、核心團隊包括投拓團隊、融資團隊需要提前接觸泛地產知識，為進入泛地產領域做好充足準備。

在對標學習成功案例經驗的同時，也應內外結合，發(fā)育一個小小的種子團隊，帶領大家思考學習相關知識。

此外，因為獨自發(fā)育泛地產產業(yè)周期過長，利用他人的產業(yè)資源是一條捷徑，因此應開始著手組建外部產業(yè)資源圈。

企業(yè)規(guī)模在100億-500億的企業(yè)，主要戰(zhàn)略意圖應以做規(guī)模、做增量為主，以探索存量做法為輔。產業(yè)結構上開始在單項目上探索存量做法，例如探索文旅、康養(yǎng)等與地產結合，為未來的存量時代做項目層面的準備，但不建議戰(zhàn)略級地進入泛地產領域。角色定位轉換為運營商，賣生活方式。

2.關鍵策略

城市布局方面，開啟多省布局，如從本省周邊省入手；也可一步到位，從中原地區(qū)一步跳越到長三角，珠三角等地區(qū)。原則上選擇布局的第二個省份，應至少與原深耕省份在市場特點與打法上有一些共通性，方便初期擴張的順利，等摸索出規(guī)律后可向更高等級省份區(qū)域發(fā)展與擴張。

企業(yè)規(guī)模達到500億時，應至少要在3-4個省份布局，并在二線市場要有少量項目。至少有一個百億級根據地，即單個城市及周邊地區(qū)的年銷售規(guī)模達到100億，其他由若干個50億級根據地和若干個機會導向城市構成。

產業(yè)布局方面，依然以增量產業(yè)住宅為主，并在單個項目層面少量投入資源探索泛地產領域，如地產+文旅、康養(yǎng)、教育、商業(yè)等。

資本配套方面，要求已成功啟動IPO，打開融資平臺。和一般非上市公司比較，成功啟動IPO的企業(yè)在資金融通、資本運作以及品牌建設上擁有更大的優(yōu)勢。

總部策略方面，應將企業(yè)總部搬遷到一線或準一線城市，使資源布局格局更上一個臺階。

投資策略方面，應注重貨地比兼顧城市資產價值，如持有物業(yè)的增值幅度，并且開始發(fā)力合作。

融資策略方面，應打通多元化融資渠道，如在資金、信托上做一下嘗試，并開始探索與小企業(yè)及國有企業(yè)合作。

運營策略方面，高周轉已經不能解決現階段所有問題，運營模式應開始分化，合作型項目、根據地項目、機會導向城市項目、現金流型項目、利潤型項目各自的運營模式都要有所區(qū)別。

老板進化方面，這個階段的企業(yè)老板，如果還是業(yè)務型老板會制約企業(yè)發(fā)展，應將業(yè)務下放到副總及職業(yè)管理團隊，變身為經營型老板，管理型老板，主抓經營、管理、核心團隊。

管理手段方面，團隊與體系并重，管理規(guī)范化、業(yè)務精細化，著重產品線標準化。在蓄能蓄勢上為存量業(yè)務做準備。

本階段房企所面臨的典型風險：

項目級風險（P）——戰(zhàn)略、城市、多項目協同出現問題；投資錯誤，主要是拿地過程中的標準錯、可研錯、決策錯、程序錯、行為錯多造成的；開發(fā)、運營錯誤（進度、成本、品質偏差）導致投資環(huán)節(jié)目標得不到實現；投融產銷脫節(jié)。

城市級風險（C）——戰(zhàn)略、城市、多項目協同出現問題（沒有制定符合自身戰(zhàn)略的城市準入標準）；進錯城市（對于城市定位出現錯誤、進入時機與進入方式錯誤）；城市運營、深耕策略錯誤。

產業(yè)級風險（I）——進入時機、進入方式錯誤。哪怕是很好的產業(yè)，進入時機錯誤也會出現問題，另外是通過以自己發(fā)育，還是和別人戰(zhàn)略合作，還是以收購兼并的方式進入產業(yè)，都有需要認真研判。

公司級風險（E）——非一致性錯誤（無定力、無共識、亂創(chuàng)新）、選擇錯誤（對于城市和行業(yè)的判斷失誤）、節(jié)奏錯誤（投資節(jié)奏、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）、結構性錯誤（布局出現問題）、匹配性錯誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）、斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）。

①泛地產單項目開發(fā)運營；

②探索、沉淀泛地產單項目的運營模式并標準化；

③泛地產核心團隊初步形成；

④通過項目運作整合或發(fā)育部分產業(yè)資源；

本階段企業(yè)可用單個泛地產項目做嘗試，從中探索沉淀出相關泛地產運營模式，使其標準化，為今后的其他泛地產項目做準備。

初步形成泛地產核心團隊，通過項目運作整合或發(fā)育部分產業(yè)資源，使上一階段確立的產業(yè)外部朋友圈得以擴張深化。

企業(yè)規(guī)模在500億-1000億的企業(yè)，主要戰(zhàn)略意圖應為增量與存量并重，規(guī)模與發(fā)展質量平衡。一只手抓增量，實現規(guī)模的快速擴張；一只手抓存量，實現資產價值的增長。規(guī)模與發(fā)展質量的平衡應落實到布局上，如在一些城市或者一些項目中注重發(fā)展質量，其他城市與項目選擇高周轉為主的打法。

產業(yè)結構上要聚焦平臺全國化布局，多產業(yè)協同，建立可多賽道并行的管理團隊與體系。這個階段的角色定位依然是運營商，賣品種更加豐富的生活方式，逐漸與同行拉開差距。

城市布局方面，應擁有一個銷售規(guī)模為200億級的根據地，2-3個百億級城市，4-6個50億級城市，剩下以機會導向型城市填充。

產業(yè)布局方面，除住宅外，個別產業(yè)投資規(guī)模或營收的應占到整個企業(yè)的四分之一到三分之一。

資本配套方面，應擁有多個資本平臺，例如擁有多個上市公司，或自己的金融平臺，用多元化的資本平臺助力沖擊千億。

總部策略方面，在大總部基礎上的設立多產業(yè)總部，或在業(yè)務聚焦的地方設立小總部。

投資策略方面，發(fā)育或整合產業(yè)資源，形成產業(yè)“朋友圈”，更要發(fā)力合作與收購兼并。

融資策略方面，在多產業(yè)聯動上發(fā)揮資本的價值，全周期資金融通，把多產業(yè)資金平臺的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

運營模式上要求更分化、更細化、平臺化。

老板進化方面，這個階段，企業(yè)老板應轉變?yōu)橘Y源型老板、戰(zhàn)略型老板。管理手段上應將業(yè)務經營下放，以抓核心資源的整合、利用、分配為主要工作，并注重建立模式標準化。

整個企業(yè)的蓄能蓄勢上應以夯實存量業(yè)務體系、資源、協同平臺為主。

本階段房企所面臨的典型風險：

城市級風險（C）——戰(zhàn)略、城市、多項目協同出現問題（沒有制定符合自身戰(zhàn)略的城市準入標準）；進錯城市（對于城市定位出現錯誤、進入時機與進入方式錯誤）；城市運營、深耕策略錯誤。

產業(yè)級風險（I）——不協同（多產業(yè)端未打通，各自為政不協同）；選錯產業(yè)（沒有順勢而為、或新產業(yè)與自身已有產業(yè)不協同、產業(yè)能級不高、或企業(yè)對產業(yè)的掌控力較低）；產業(yè)運營節(jié)奏混亂；資源不足、團隊能力不足。

公司級風險（E）——節(jié)奏錯誤（投資節(jié)奏、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）；結構性錯誤（布局出現問題）；匹配性錯誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）；斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）；路徑依賴。

①形成多產業(yè)協同的生態(tài)系統(tǒng)（產業(yè)生態(tài)、商業(yè)模式、盈利模式）；

②形成泛地產業(yè)務領域的機制、體系、團隊；

③產業(yè)資源整合或自主發(fā)育成熟；

④尋求、建設產業(yè)生態(tài)的資本平臺（IPO、產業(yè)基金，并購基金等）；

本階段企業(yè)可以把住宅以外泛地產領域產業(yè)上升為企業(yè)第二戰(zhàn)略增長點，甚至可以與住宅產業(yè)并重，使其成為重要的戰(zhàn)略方向，全面發(fā)力，在產業(yè)生態(tài)、商業(yè)模式、盈利模式方面形成多產業(yè)協同的生態(tài)系統(tǒng)。

建立泛地產業(yè)務領域的機制、體系、團隊，甚至在不同新產業(yè)業(yè)務板塊成立獨立子集團，用資本撬動鏈接。

產業(yè)資源整合或自主發(fā)育成熟，著力提高泛地產產業(yè)的成熟度、掌控力、品牌價值與客戶吸引力。

尋求、建設產業(yè)生態(tài)的資本平臺，如IPO，或與政府及其他公司合作成立產業(yè)基金，并購基金等。

本階段房企戰(zhàn)略意圖為產融服深度融合、一體化、生態(tài)化，在多產業(yè)協同的基礎上保證基業(yè)長青。

角色定位上實現從運營商到投資商的轉變，賣的是生活方式或生產方式、模式、平臺，將產品標準化升級為模式標準化。

城市與產業(yè)布局方面，完成全國化的布局，價值洼地實現全部進入。多元化產業(yè)能夠獨立生存，并且與地產形成深度聯動。

資本配套上，生態(tài)系統(tǒng)已經成立，能夠靠金融和資本實現鏈接。融資策略的主要特點以資本聯通、大協同為主。運營策略上，以投資與金融驅動為主，在生態(tài)系統(tǒng)之內的形成產業(yè)專業(yè)化管理。

老板進化上，以資本作為紐帶掌控各個下屬公司，確保多產業(yè)聯動，確保整個生態(tài)系統(tǒng)在資本的杠桿下向前發(fā)展。管理手段上建立以機制與文化為牽引，資本為紐帶的平臺標準化為主

本階段房企所面臨的典型風險：

產業(yè)級風險（I）——產業(yè)運營節(jié)奏混亂、資源不足、團隊能力不足。

公司級風險（E）——節(jié)奏錯誤（投資節(jié)奏、發(fā)展節(jié)奏與行業(yè)發(fā)展節(jié)奏不匹配）；結構性錯誤（布局出現問題）；匹配性錯誤（行為方式與戰(zhàn)略意圖不匹配）；斷裂性錯誤（資金斷裂或資源斷裂）；路徑依賴。

①確立泛地產業(yè)務的戰(zhàn)略地位；

②泛地產領域形成競爭優(yōu)勢；

本階段企業(yè)可以確立泛地產業(yè)務的戰(zhàn)略地位，在泛地產領域形成競爭優(yōu)勢，使泛地產領域的業(yè)務成為未來確保企業(yè)基業(yè)長青持續(xù)經營的核心競爭力與IP。

以上，本文介紹了房地產企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何對自身的戰(zhàn)略意圖進行升級與進化。但只有戰(zhàn)略意圖是不夠的，還要根據自身戰(zhàn)略意圖制定戰(zhàn)略目標、三年經營規(guī)劃并將其落實到投資等工作當中。

多年來，地產黃老邪一直致力于幫助房地產企業(yè)量身打造切實可行的戰(zhàn)略計劃，助力中小房企實現快速成長及彎道超車。地產黃老邪在企業(yè)內外部分析、戰(zhàn)略意圖的進化、戰(zhàn)略目標的進化及分解、三年經營規(guī)劃的制定、投融資團隊、運營團隊的管理及落地方面具有非常深入的研究，服務了眾多房地產企業(yè)。